コミットさせない

　最近、数回お話させていただいたKさんとの話の中で盛り上がった点を一つ。

　コーチングの個人セッションでは、最終的に自分が作り上げた目標やプロセスにコミットすることが一般的だと思いますし、私もケースによってはもちろんコミットするタイミングを設けています。
　ただ、場合によっては、コミットさせないケースもありますよね？というのがKさんと意気投合した点です。

　私の場合は、次の2点に留意しています。

1. 相手がどのタイミングで納得するか？
2. 自らコミットするか？

　個人セッションで無視してはいけないのは、クライアントが納得しているかどうかということです。損なのは当たり前だと思われる事柄ですが、クライアントが納得するのは個人セッションのあとの場合があります。実際にやってみて、初めて納得される方も結構いますし、初めてのことをやる場合には、むしろ目標とプロセスに憶測を含んでいるので、本当の意味でコミットできるのは、動き始めてからになると思います。

　2点目の自らコミットするかどうかは、当然クライアントの動きなのですが、コミットは「させる」ものではなく、自発的にするものだと思いますので、あえて「コミットさせない」という選択肢を私は考えています。対等な関係であれば良いのですが、例えば上司と部下の間での個人セッションであれば、コミットさせる瞬間に上下関係が生まれてきてしまいます。

　Kさんはこのあたりを明確に使い分けているようでして、勉強になりました。特に解決志向のプロセス形成においては、まだ起こっていないことに取り組むわけですから、この考え方は重要ではないかと感じています。

　久しぶりに、まじめなコト、書きましたね。。。。私。

話の歪曲？？？

　話を面白くするために、ちょっと膨らますということはあると思いますが。。。。

　上海への出張があり、ウォーキングがてらホテルの周囲を見て回りました。
　横断歩道を渡るとき、ちょっとバイクと接触して、警察を呼ぶことに。バイク側が100%悪く、私のケガもなかったので示談でした。

　周囲の日本人スタッフに話そうかとも思いましたが、どんな風に話そうか？どんな質問が来るか？なんて考えているうちに、なんとなく自分で話を膨らませているのがわかりました。別に自分としては悪意はないのですが、「今思えば・・・？」の「・・・」の部分が付け加わって行ったり、共感を求めるために付け加えようとしてみたり、関係のない人にも話してみようとしたり、と。
　そうこうするうちに、なんとなく「事実」の部分を語るのが違っているように感じました。

　ですので、聞かれたとき以外は応えないように、自分の中ではこの話は終了。

　NLPでのメタモデルになると思いますが、事実と感情を切り分けられるようにならないと、「思い」の部分がどんどん捻じ曲がって行ってしまいますね。実感です。これは。

　まぁ、まずは、左見て、右見て、左見てを徹底しないといけなかったのですが。（中国なので、左右が逆）

　気をつけましょう。。。

J-SOL ONEでの発表準備①

　いろいろなカテゴリー分けもあるようですが、私の場合はビジネスコーチング（パーソナル＋チーム）がメインの領域。ソリューションフォーカスの青木先生から声をかけていただき、J-SOL ONEでの発表の機会をいただきました。

　J-SOLとは何ぞや？という方が大半だと思います。詳しくは、下記サイトにて、じっくりとごらんください。

J-SOL ONE
第一回日本ソリューションフォーカス活用事例共有大会
２００８年４月２７日（日）
＠秋葉原 ＵＤＸカンファレンス

http://www.j-sol.org/index.html

　私も分科会での発表の枠をいただきまして、ただいま準備中！
　昨日も2時間くらいですが、打合せに参加させていただきました。（上海からの帰国日でしたので、夕方だけになってしまったのです）
　皆様、いろいろな経験をされていて、良い刺激をいただきました。
　まだ手をつけていないのですが、これまでに準備したプレゼンを、もう少し来場者目線の内容に書き換えようと思います。

　多くの方に来てもらえると嬉しいなぁ～

一つ、取りまとめ終了

　私どもの遠方の工場に行ってきました。懸案の増産体制構築の具体策の最後の詰めです。
　ほぼ具体策は決まり、その結果を本社の幹部会で提示して、ゴーサインをいただきました。

　今回の取り組みに中では、現場の方や経営層が、増産を見据えたときに必要となる人員や機械を何の資料もなしに想定していたのですが、私が数値をまとめていってみると、これがまた、ピタリと合うんですね。面白いくらいに。確かに数値は重要なのですが、現場の感というものはさらに重要であることを痛感しました。（これがあるので、現場にとことん聞くのは面白いのです。）

　あと、私は数回、工場に行って打合せをしましたが、あとから振り返れば電話でもできたかもしれないという反省もあります。とはいえ、話が始まった段階では人間関係もなく、どのような状況かもわからなかったので、私とすれば勉強させてもらいながらできたことは非常に大きいです。さらには、徐々に進んでいった話ではありますが、膝を突き合わせて話したときにありありと進んでいくことも実感しています。その場にいて考えて、納得して進んでいんですね。メールだけではこんなことはないです。

　まだまだこれからが本番ですが、立上げ屋さんとしては一仕事完了です。
　なかなか、良い仕事の区切りになっているのはないか？という実感です。

　今週は海外拠点での次の仕事に向かいます。

その場で解決策実行を

　質問によって気づきをうながし、結果として相手を行動に導くことがコーチとしての立場なのですが、現場のマネージャーとして動く場合には、質問して状況を明確にしながら、自らと相手がどのように動いていくかを決める必要があり、この峻別が悩ましいこのごろ。

　いろいろと案件を抱えている関係で、どのレベルの話を人に振り分けて良いかの判断が雌雄を決する場面もあります。

　最近の例ですと、手違いにより発注できていないケースがありました。これは、立場上は私の部署は善意の第三者なのですが、お客様を抱えている以上、会社としては問題ありなので、うながす立場として解決のフレームワークを作りました。あとは、担当者が製作指示の書面と図面を手配してくれれば終わりです。
　この例では、クレーム処理的な状況で、どのようにマイナスとなっている部分をゼロまで戻すかということが主眼なので、立場はどうあれ、即時対応するのが良いという判断です。
　時にはでしゃばり過ぎになってしまうこともあり、人の心とは難しいもの。確実に上手くいく方法はないかもしれませんが、その場（現場）で対応することで、それなりに成果は出せるのかな？と感じています。プレイングマネージャーは、こういう意味でもプレイヤーなのか？マネージャーなのか？悩みは尽きないですね。

営業は受注するのが仕事

　常日頃、私どもの営業トップは、「営業部は受注を取ってくるのが仕事」と仰ってます。もちろん、他部門で処理すべき事柄に営業部を巻き込まず、きちんとやってくれ！という意味も込められています。
　でも、この「受注」するということは、リピート品であればまだしも、初回はいろいろな判断が入ります。今回、開発物の案件がありましたが、どこまでやるのか？会社全体が頭を悩ませていました。お客様の要望が、ちょっと100%を越えたところまで行っていたからです。
　「受注」という言葉と引き換えにどこまでやるのかを決めるのは、営業部門だけではできないこと。今回はその後の生産体制をどのレベルで行うかを決める必要があり、意思決定に時間がかかりました。
　結局はお客様との本音トークでお互いが納得の行くラインで話が収まり、ほっとしています。
　私たちの営業部門は御用聞き営業ではないところまで高めようとしてくれているので、今回の議論は非常に有益でした。（細かいところまで書きたいですが、守秘義務があるのでご容赦を）
　あとは、開発品を納期どおりに納めるだけ。この2週間が頑張りどころです！

メールは意思決定機関？？？

とある案件について、今後どうしようか？と社員同士で検討している案件がありました。

話が進み、全体で取り組むために会議にかけようということになり、事業部から提案してもらいました。

私は会社全体で取り組む課題についてはコーディネイトする立場なので、議決を受けて進めようと考えていましたが、会議なのでご相談の場ではない！とご叱責。これは当然ですね。

私としては、選択肢の一つでしたので、事業部長からの意思決定を受けてから進めようとしていたのですが、とある方から、「○○君にもメールは入っているんだから、やれっ！」といった発言を受けました。

メールの発信の恐ろしさですね。

この程度のことでは私も動じないくらいに強くなってきたので、別に問題視するつもりはないですが、メールの送受信と組織としての意思決定が混在するのは、ちょっとあり方としてはいただけません。というのは、「権限を与えること」とは、今回の件で言えば、臨時の案件でマネジメントを私がやることを組織全体が了承していることになります。メールで内容が伝わることとは別の話と感じる私は古い人間なのでしょうか？（投資と経費で数千万円規模の想定なので、そんなに軽い話ではない・・・）

少し愚痴が混ざりましたが、もう少し、こういったところをその場で反論すべきでしたね。反省しています。

悩みどこは一緒！？

　テレビを見ていたら、東京都の石原都知事の記者会見の模様が放映されていました。
　年頭なのでどんなことをお話されるのかと思い聞いていました。

「いやー、それはね、いくつもありますがね。小さな指摘のようでね、実は大事なことでね。ちっちゃなことができない人間は大きなことはできないんだよ。ちょっとしたこともね、気をつければいいことを気が利かないからやるんでね。ちょっと前はね、ライン化を阻止するために言いたいことを言ってきて人も変えてきたりもしたけれど。ちょっと、たるんできたね、都庁は。特にオリンピックみたいな新しいことをやると、他人のやっている仕事に無関心で、ちょっと気を利かせればずいぶんとみんなのためになるのにやらないね。これは私、ならびにそこに並んでいる偉い人たちの責任だな」

　これってどこでも見失われがちな、重要なこと。でも、できていないんですね。

　あらためて、自分がやるべきことを再認識させられました。
　本当は、都庁にお勤めの方だけではなく、別の何かを意識された発言かもしれませんね。

やはり、動き方がわからない？

　いろいろな部門との関わりの中で仕事をさせていただいていますが、スキル（能力）はあっても、動き方がわからずに立ち往生しているケースを、この2週間くらいの間に何件か見てきました。

　最近、稲盛和夫様の著書、「生き方」を拝読していますが、その中で氏が紹介されている「人生・仕事の結果＝考え方×熱意×能力」という式にあてはめて考えれば、「考え方」が違うように感じています。
　仕事への熱意もあり、能力ももちろんあります。
　ただ、話を伺っていくと、聞こえてくるのは何らかの「俺の仕事じゃない」部分の言葉でした。それなりの正当性はありますので、批判するつもりではないのですが、一部分の決定権がないために全体が止まってしまっています。彼らの対応している仕事が部分的になってしまっているのです。

　完全な組織や完全な経営などはありえません。一時的にあったとしても、時間の流れとともに不完全になってしまいます。

　映画やドラマで言えば、オーディションが終わった状態で、かたやで脚本や演出が決まっていないような状態ですね。（このたとえは、本当はおかしいのですが。）

　いずれにしても、まずは「俺の仕事じゃない」＝「全体が止まるぞ！」という危機感を持ちたいものです。もし、自分が止まっていることが全体への影響がないということであれば、そもそもいらない仕事なのですから。

　今回は、間をつないで全体ストーリーを組む仕事もしてきましたが、これだけで全体が動き始めるのを実感しています。やはり大事なことは「人と人の間」にある何かを調えることなのかな？と感じています。

新たな機会はやはり口コミ

　社内で声をかけていただいた方の部署で、ビジネスコミュニケーション（コーチング）の研修を何回かさせていただきました。
　その効果を考えると、私としては「どんどんやりましょう」と言いたいのですが、ちょっと信頼されないかもしれません。

　この間、とある会議で、以前私がさせていただいた研修のことが話題になりました。研修があったことすらない部署の方は、どんな研修なのか？興味を持っていただきました。
　私としては、ある程度の実績とともに他部署への展開をさせていただこうかと考えていましたが、同席の顧問から、「結果を出すのは受講者。すべての部署にやらないのは不公平！」のお言葉。

　こういった言葉は、自分以外の方に仰っていただくのと、なんとその重みが違うことでしょうか！

　いろいろな意味で円滑に進められる、きっかけをいただきました。

　ありがとうございます。

問われることで成長する？

　ちょっとまだ、末尾にクエスチョンマークをつけていますが、このところ、いろいろのプロジェクトに参加させていただくなかで、目標とするところをはっきりとさせながら、役割を分担しています。
　これまでは、掛け声だけは勇ましく、その後、フェードアウトしていくパターンも多かったのですが、かなりの変化があったように感じています。
　いくつかの要素はあるとは思いますが、明確に参加者に「問う」ようにすることで、変化が現れてきているのではないか？と感じています。もちろん、スケジューリングやタスクマップなど、新たに導入している要素や、人材や業務が錯綜することがないようにしていることも良い影響を醸し出しているのかもしれません。
　はっきりとしたコーチングの個人セッションを行っているわけではないのですが、結果としては同様のプロセスだったかと思います。

　プロジェクトにおいては、成果とプロセスについて明確にしたこと、マネジメントシステムに就いては役割と要求事項を明確にしたことが影響因子だと思います。
　特別にうまい方法だとは思いませんが、こういったことで人材をむしろ発掘でき、それなりに行動してくれているのを見ると、こういった段取りの力も感じるところです。

　コーチングは潜在的な人材や能力を開花させてくれるのを改めて実感しているところです。

適切な人数＜工場＞

　わが社には本社近接以外に工場が１箇所あります。現在の社員は約４０名。
　製品の一部を製造しており、機能としては一事業部くらいの扱いです。

　今回、環境マネジメントシステムの導入開始にあたっての内部監査と、今後の事業運営に関連して初めて訪れました。
　工場の皆さんは非常に心温かく迎えてくれたのが印象に残っていますが、驚いたのは、自分たちの事業に対して、本社の面々より、より深く考えているということ。
　ものづくりのどんなことをやらせても、本社の人間には負けないという心意気をみんなが持っているということです。これは敵愾心を抱いているということではなく、どちらかと言えば同じ社内であっても下請け工場的にとらえられてしまうので、これを跳ね除けて行こうということのようです。
　さらには、指示命令を待つだけではなく、１を聞いたら１０のことを考えるトレーニングが自然とできており、また、チャンスを奪い合う（分かち合う）ライバル関係も出来ており、必然的に人材が伸びていっているようです。

　会社が大きくなると、小回りの利くものづくりがしにくくなるようには感じていましたが、この工場では、最大限、小回りを利かせながら取り組めているような様子です。決してせかせかとする雰囲気でもなく、かといって無駄もない、非常に機能的な人材と人数の集団になっているのではないかと感じています。

　今後、システムと設備を若干変更しながらの増産体制を一緒に作り上げて行きます。
　この良さと生産性の向上を両立できるような進め方をしていきたいと思います。

農村地帯を走る暴走バイク

　特に考えを深めるつもりもないのですが、さきほど近くのバイパスを爆音でリズミカルに吹かしながら行くバイクが一台。遠くに聞こえました。

　暴走族の方々の意図はわかりませんが、先ほどのバイクは、一台のみ。

　すべての行動には肯定的な意図があると考えていますが、彼（彼女？）は何を考えていたのだろうか？と考えると、答えが見出せません。（聞いてみるつもりもないですが）

　いろいろな悪い人間関係が続く中で、ストローク不足から負のストロークでも受け取ろうとするようなことは、考えられなくもありません。私も爆発しそうになるときもありますし。

　こういったエネルギー、なにかに使えないですかね？

※私にとって、特に何か嫌なことがあったわけではございません。むしろ。今日は、アンサンブルの練習日で、演奏中にちょっとしたハイテンションを感じて、気分が善いくらいです。

よく見てもらうために照明を暗くする

　今朝、テレビを見ていたら、商売の成功の秘密を紹介している方がおられました。もちろん、いろいろな要素があるとは思うのですが、その方のお話の中の話題の一つが、「よく見てもらうために照明を暗くする（明るくはしない）」というもの。

　心理的にはうなづけるのですが、私としてはまだどうしたら良いのか？はっきりとしてはいません。

　今は、どちらかと言えば、今後の方向性を明確に決めるような感じで、明るく明るくして行こうという流れで進めています。全体（参加メンバー）としては考えて答えを出しています。ただ、今の課題はみんなで決めた全体を構成するための各自の部分が今ひとつ取り組めていません。もちろんメンバーは悩んでいます。

　全体と個々への「照明の明るさ」の違いが、このもどかしさを産んでいるのかもしれません。

　コーチングの個人セッションでの「質問すること」とはちょっと違った、行動しながら考えること。もう少し何か、出来そうです。

内部監査はまさにコーチング！

　マネジメントシステムにおいては、システムとは独立した立場での内部監査のプロセスがあります。
　私の偏見ですが、内部監査にはどうしても相互の馴れ合いがあり、また、ともすれば攻撃しあう印象があり、積極的には参加していませんでした。

　この数ヶ月、とあるマネジメントシステムの構築にそれなりの立場で参加させていただいていますが、面白いですね。仕組みもプロセスも合意しながら進めていける方法です。

　コーチングのみで考えていたときには、どちらかといえば、システムまでは構築できていませんでしたので、コーチング以外の方法や力が必要だと感じていました。そして、ある程度のレベルまで意識が高い方には機能するとも考えていました。
　しかしながら、今回のマネジメントシステムの構築を、しかも全社一律に適用するという条件のもとで進めさせていただきましたが、意外と言うと失礼ですが、なんとなく、全社的に動いている印象を受けています。

　コミュニケーションが先か、システムが先かはニワトリと卵のような感じでもありますが、システムをあわせて整備できるような状態やあるいは政治力も持ちながらだと、より一層の推進が出来るような感触です。

　今回はちょっと大きな規模での話を曖昧に書いていて恐縮です。企業内の情報はデリケートなので、ご容赦を。
　ここで書いていることのキーワードとして「合意（納得）」と「明確なシステム」と「コミュニケーション」が挙げられます。これらがいい形でリンクしている状態と感じています。

　タイトルでは「内部監査はまさにコーチング！」と書きました。もちろんそれなりの教育と努力が必要ですが、要求される事柄を明確に共有しながら、実施者に対して監査員が質問して、是正を要請したり、提案したり出来ます。そして、結果を出す（行動する）のはやはり対象となる実施者です。スキルの上達については、コーチングの勉強をしているほうがやはり有利です。

　質問を通して、相手の中にある答えを探し出しながら、その後の行動に結び付けていくこと、まさにコーチングです。

　さながら、課題はよりよい人間関係がベースですかね？？？？

ブリーフコーチング入門

　原題は"Brief Coaching for Lasting Solutions"なので、「継続的な解決のためのブリーフコーチング」という感じでしょうか？

　敬愛する青木安輝先生の「解決思考の実践マネジメント」に並んで、愛読書の一つになりそうです。

　私には、年に一度は読み直す本が数冊あります。読み直すたびに、その意味がありありと理解できてくるように感じています。

承認欲求

　ビジネス新刊書のメールマガジンに掲載されていたので、思わずAmazonで購入してしまいました。タイトルに惹かれました。

　私はコーチングのスキルなどの意味での承認は大変重要だと思う反面、他の人に紹介するときに「承認」という言葉では、なんとなく説明しづらいものがあります。
　交流分析で言う「ストローク」のほうが言葉のイメージとしては近いのですが、やはり日常的な言葉とはいいづらい気がしています。

　でも、重要なこと。なんとか実例を周囲の人に伝えながら、その重要性を理解してもらえるようにしてもらいたいという願望を具現化するために、有益な考え方を教えてもらえるのではないかと考えての購入です。

　実例は非常にわかりやすく、「なるほど」とうなづけるもの。

　単純にスキルを紹介するだけではなく、どのようにするのかという方法や、言い切りの形ではなく、それぞれのリスクや適用範囲など、こういったまとめ方をしていただけると、単に「あ～、誉めれば良いのか！」といった短絡的な継続しない承認より、長く体系的な視点でとらえることが出来ますね。

　組織のマネジメントに携わる方であれば、心強い味方になってくれる一冊ではないかと思います。

お疲れ様！のタイミング

　頑張ってくれた人には声を出来る限りかけたいと思っていますが、そのタイミングはタイムリーなほうが良いですね。

　当たり前のことなんですが、その場にいないと出来ないこと。

　今日もとある事案を自力で乗り切ってくれている人に一言、「お疲れ様」と。

　マラソンで言えばゴールしてまだ呼吸が速い状態くらいの方に声をかけたような気分でしたが、こういうときに声をかけられるのもかけるのも、良いタイミングだったかな？とあとで考えました。

　その場に一緒にいるというのは、大切なことですね。

　これは、情報システムがいくら進化しても、対応できない側面でしょうね。

ほめられることに慣れていない

ほめられることに慣れていないんです。

　正確には、私はほめていないのです。やっていることの承認と良いと感じた点のフィードバックのみですので、上下関係はコミュニケーションの上ではありません。（役職上の上下関係はありますが）

　慣れていないと確かに強みに焦点をあてたフィードバックは受け取りにくいかもしれません。
　でも、悪い気分はしないんですよね。

　今のところ、上司～部下で良いフィードバックの応酬が続いています。

　出来てないところを指摘しあうより、かなり良い気分です。お互い。

任せてみるもんですね

　部下にトレーニングと称して、いろいろなことをやってみてもらっています。
　今日は、とあるプレゼンの資料の作成を。手元にあるのは、おおよそ説明したい営業部からの走り書きの資料のみ。情報収集も大事な仕事なので、表現したい意図を伝えながら任せてみました。

　途中、分からないところの質問をやり取りしたり、以前のプレゼンの流用ではなく、新しいモノに置き換えたりしましたが、あらかた彼が自分の頭の中で構築してくれていましたので、そのポテンシャルに驚きました。

　彼の得意分野を発見したことにもなるのですが、やはり、任せてみるものですね。活き活きと仕事をしてくれている姿、嬉しい限りです。

忙しい

　「忙しい」とタイトルは書きましたが、私のことではありません。
　「心を亡くすこと」を表すとのことで、失ってしまうという意味に解釈していましたが、「亡くす」というのは「失う」ではなく、「元のままではなくなる」という意味だそうです。なので、心が平穏でいられなくなるということでしょう。

　以前の会社のある部署で、異動や退職でちょっと動きがあったときのこと。課員の言葉は「人手が足りない！」とのこと。
　周囲から見れば適正な人数なので、私たちが思っていたのは「新しく割り当てられた仕事に時間がかかっている」状態なのです。本人たちが大変なことには変わりはないのですが。

　定規の当て方で物事の見え方が変わるのは当然ですが、この「忙しい」状態だと、問題も作られていくのが困ってしまいます。悪者づくりや嫌な思惑など、どんどんと増えて行きます。

　まさに、心が元のままではなくなってしまっていますね。

　少し深呼吸して、落ち着いて考えるだけでも、問題を作らずにすみます。

　そんなことを思い出してしまいました。なぜか。。

ただいま、体調不良につき

　ただいま、体調不良につき、あまり更新できていないブログとなってしまっています。

　ただの風邪なんですが、長引いています。

　いろいろなことにアンテナを張り巡らしながら仕事をしたいのですが、スキルや行動といったもの以前に健康でないと、アンテナを張ることも大変ですね。

　健康第一、身に染みています。

　運動不足なので、体力が落ちているようです。まずは健康ですね。

アドバイスとは？？

　コミュニケーションに関する研修の中で、アドバイスの方法についてお話しすることがあります。
　受講者の方がリーダークラスの方というケースが多いので、もちろん、それなりのアドバイスを常日頃行っています。
　私の場合、受講者の方に次のように問いかけます。

　これら3つの違いが分かりますか？

• アドバイス
• 指示・命令
• 武勇伝

　これら3つは似ているようでまったく異なるものです。

　時として、「アドバイスしているつもりで、自分の武勇伝を語っているケースはありませんか？」と聞くと、苦笑いされる方がいます。アドバイスしたときにはそれなりのフォローアップが必要なのですが、事例紹介して終わりでは、単なる武勇伝となってしまう（受け取られてしまう）こともありますので、注意が必要ですね。

医師のコミュニケーションに触れる

　お医者様のお仕事は、本当の課題をコミュニケーションや診断で探り当て、さらに対応しなければならない大変なお仕事ですね。（もちろん、他にも同様の仕事はありますが）

　私は慢性の鼻炎であったのと、若い頃に入れた銀歯がとれてしまったことで、最近2つのお医者様に伺いました。

　耳鼻科の先生は、かなりのご高齢、耳鼻科の先生ながら補聴器もしておられて、自分で診断されたのか？疑問は募ります。
　話を元に戻しますが、こちらの先生はかなりシンプルな言葉のみです。もちろん冷たい印象はありません。
　まず、「どうされました？」と聞いて、「では、見てみますね」と続き、症状を説明。診察後は薬の説明のだいたいの治療器官の説明で終わりです。

　必要十分な説明と感じました。雰囲気もよく、小さなお子様やお年寄りには、それぞれ違ったトーンや表情で接しておられました。

　もう一つは、歯科の先生。私と同年代くらいの30代後半と見ました。
　非常に物腰の柔らかい先生で、私の話を聞きながら一通りの診断。
　やはり嬉しかったのは、完治までのステップを説明してくれていること。内容と期間を教えてもらえるのは治療への意欲がわいてきます。

　いずれのケースにしても、当たり前ですが相手が専門家。プロです。

　ビジネスコーチングを教わるときに、「専門分野を持て」と言われたのを思い出します。

自分が変えられることを変える

　コーチングをしながら、クライアントに変化を促すことは多々あります。（実際には気づきを促していますが）

　今日も、とある方とコストダウンの話をしているときに、何を変化させるか？という話になりました。
　いろいろなアイディアは出てくるのですが、結局は人にお願いすることと、他の人にも真似されても文句が言えないような内容ばかりです。これでは、一時的なコストダウンは出来ても、継続的に優位になれるわけではありません。

　そこで、「私たちが差別化できるのは造り方だけではないですか？」と質問。もちろん、例えば材料代は業者に対してお願いすれば、条件によって多少の値引きはお願いできますが、私たちの業務の改善は何もありません。
　そんな中で先ほどの質問はちょっと視点が変わったようでした。アイディア面はここでは書きませんが、確実に原価を下げられる方法（実現可能かどうかは別として）が3つほど出てきました。

　他の業者が決めるようなコストについては、おおよそ限界があります。やはり、自分の工夫によってできるコストダウンが一番有効ですし、やりがいがありそうですね。

阿吽の呼吸だけでは足りないか？

　人間関係の影響もありますが、社内での報告項目の徹底を図るべきかどうか、悩んでいます。

　昔から続いているモノ造りの現場の良さで、かなり時間をともに過ごしている面々は阿吽の呼吸で分かり合えている面もありますが、関係者全員が共有できているかどうかについては、なんともいえないところがあります。

　先般、部長様方を対象にコミュニケーションに関するアンケートをお願いしましたが、千差万別の方法でした。もちろん、部署の特性も反映されているので、一概に悪いというわけではありませんが。

　スピード化するゆえに、最低限のコミュニケーション（報告）内容とタイミングは、規定しなければならないのかもしれません。

　さて、どう進めるべきか？？？

誰に相談すればいいのか？

　知識を持っている人に聞けば答えは出るわけですが、その人の答えをそのまま「答え」として良いとは限らないように思います。

　今、とあるマネジメントシステムの構築に動いていますが、コンサルタントの方に伺うのが手っ取り早く、明快な答えが得られます。

　ただ、この「答え」、社内の合意や納得が得られているものではありません。もちろん、答えの本質が間違っているわけではないのですが。

　「答え」にコミットできるのかどうかが大切であること、ほかの方の行動を見ていると、ありありとわかります。

目標のサイズ

　取り組む目標を決めるときに、いきなり個人セッションで決められると良いのですが、テーマによっては無理なことがあります。

　今回はとあるテーマで期限と分量を決める場面がありましたが、見通しがわからない面もあり、後から考えるとかなり大きな分量を言葉にしていました。
　その成果を受け取る社員が隣にいて、ちょっと無理があることを進言してくれましたので、おおよそできそうなサイズにできました。

　とりあえずトライしてみてから目標を再考することもできますが、スピードが要求される場合には、最初のサイズ設定の適切さも重要になってきます。その中で、適切な助言者を得た今日の場面、私にとってもホッとするひとコマでした。

　グループディスカッションのメリットが出せた場面でもありました。

　いろいろなことが勉強になります。

メールはすべて破棄すること

　メールソフトの種類にもよりますが、その要領には自ずと限界があります。
　役職や担当業務によっては、一日に数十通を越えるケースも珍しくはありません。
　私もかつては営業部に所属したこともあり、そのメールの多さに疲れていました。

　さて、本題ですが、「メールはすべて破棄すること」に私は取り組んでいます。

　紙媒体で来る書類とのアナロジーで行けば、メールははがきや封書です。これを整理したつもりで書棚などに分けていくことを想像すると、どんどんと場所が必要になってくることは容易に想像がつきます。

　このどんどん増えていくことは、単純に自分が整理していない結果とも言えます。書類では、「1ヶ月（3ヶ月）見なかった書類は捨てても大丈夫」などど言われることがあります。

　メールも同じではないでしょうか？

　私の場合、重要なメールはPDFに変換して保存し、判断に迷うグレーゾーンのメールはそのままバックアップを取り、メールソフトからは削除してしまっています。

　これにより、メールソフトの動きは軽いし、必要案件だけが残っているので、探すのも時間もかかりません。

　整理できていない状態も許容できるメールソフトの功罪、とらえ方は人それぞれですが、少なくとも整理できていないことをコンピュータに任せる一方で、たとえばコストダウンを語るのはナンセンスのような気がしています。

危険を察知する能力

　とある部長さんとお話させていただいたときに、教育の話題になりました。
　日ごろの教育は行っているものの、なかなか成長しないとのこと、嘆いておられました。

　その中で安全のことも気にされていました。

　製造業や建設業では特に重要なことだと思いますが、作業場の安全を以下に確保するかは大きな注目事項です。ただ、身の危険を察知する能力は、小さな子供でも持っている本能に近いものらしいです。（もちろん、経験からも多くを学んでいますが）

　結果として、危険の結果は「痛い」です。なので、本能的に避けることはできるように思います。

　ただ、身の危険ではなく、情報であったり、考え方であったり、肉体的な痛みをともなわない危険因子については、やはりアンテナの張り方とトレーニングによって培われるものではないでしょうか？

　最近、ビジネスマネジメントの現場で、意思決定をしなければならないことが多いですが、どのように危機的な状況なのか？知る術を持つ人と持たない人の差が、歴然としているように感じています。

一人で頑張っているのに、おろそかにできないよ。

一人で頑張っているのに、おろそかにできないよ。

　テレビでとある方が、言ってました。TBSの某番組でプロデューサに全国を渡り歩きながら新食感のアイスを販売し、1000万円の売上を達成した後、新潟県の中越地震の被災地で、今年の盛夏に一人で無料でアイスを配っていた場面でした。一人のちょっとご年配の方のコメントがいたく身に染みました。

　成果を追いかけるのはビジネスマンとして当然なのですが、そのプロセスにおいて、こういった気持ちで共有できているかというと、かなりかけ離れています。なので、成果にしてもプロセスにしても、どことなく軽く扱えてしまうことがあるように感じています。

　一方で、自分が困ったときに助けてもらった折、本当に感謝する気持ちと安堵感を覚えたこともあります。

　原因はいくつも考えられますが、いずれにしてもまだまだ「本気」で仕事やクライアントに向かい合いきれていないのかもしれません。

場がなかった・・・とのコメント

　本日、いくつかの打合せがありましたが、内容は結構重要な話題。メンバーは幹部クラスです。

　打合せはもちろん大成功。参加者全員が自分の立場の意見を言い切り、そしてあるべき姿も描け、スケジュールも決まりました。

　終わったあと、参加者の一人がつぶやきました。

　今まで、こういう場がなかったんですよ。

　打合せの議題も参加メンバーも、テーマに合っているので、ただただ召集してまとめれば良いだけのことですが、これまで出来ていなかったようです。

　何か障害があるんですよね。わが社もご多聞に漏れず。
　非常に不思議です。

　私は転職（中途採用）組なので、雰囲気的なおかしさは感じているところは確かにあるのですが、自然に導かれる議題やメンバーで打合せを行っているだけなので。。。。。

　とりあえずは、皆様、肩の荷が降りたようです。

妻に叱られたこと

　製造業のみではないと思いますが、「５S」がさまざまな場面あるいは企業で紹介されており、私の職場にも掲示されています。

　いろいろとバリエーションはあるようですが、おおよそ次のような表現ではないでしょうか？

1. 整理：要るものと要らないものを分けて、要らないものは捨てること
2. 整頓：要るものがすぐに取り出せる状態にしておくこと
3. 清掃：常に清掃してきれいにすること
4. 清潔：整理・整頓・清掃をすること。清潔な職場環境を保つこと
5. 躾：決められたことを、決められたとおり正しく実行すること

　家に帰り、妻に紹介したことがあります。ただ、そのときには一言。

当たり前でしょ！

　言葉にしたり、活字にしたりすると、何かしらすごいことやきちんとしたことをやっているような気分になってしまうのですが、すでに感覚としてわかっている方にしてみると、言葉のお遊びに思えてしまうのかもしれませんね。

　反省。

「病院の入り方もコソコソ」安倍首相が検査へ

「病院の入り方もコソコソ」安倍首相が検査へ

http://www.iza.ne.jp/news/newsarticle/politics/84267/

　「表現の自由」は確保しなければなりませんので、特に批判するつもりではありませんが、Webの産経新聞のニュースのヘッドラインがこれでした。

　コーチングなどのコミュニケーションで気をつけなければならないことを学ばせてくれた一行です。

　まず「も」、そして「コソコソ」。
　「も」とついていることで、他にも何かあると想像してしまいます。
　「コソコソ」と書かれていると、本人が後ろめたい何かを持っていると推察してしまいます。

　私の学生時代、同級生でちょっと自他共に認めるナルシストがいました。彼は単に服装や髪型だけではなく、飲みすぎで気持ちが悪くなったときには、絶対にその姿を見られたくなくて、顔色が復帰するまで、席をはずしていました。
　安部総理がどういった状況なのかは分かりませんが、物差しの当て方で見え方は変わるわけで、ニュースの伝え方としては事実とかけ離れた想像を、読者にさせてしまうのは、かたや社会の公器としての新聞という立場では考え物だと感じてしまいます。

　事実を伝えるのも難しい面がありますが、こういった表現で歪められてしまう実像があるとなれば、自分としても表現に気をつけなければならないことを学びました。受けを狙ってちょっと脚色するときなど、要注意ですね。

新しい仕事が入る

　実質的に今、かなり一人の分量としては十分な仕事はいただいているのですが、新しい仕事を持たせてもらえることになりそうです。
　仕事量を考えるとちょっと難しい面はあるのですが、それよりはかなり困難な仕事を任せてみようと思ってくださる方がいるのはありがたいこと。
　これまでのことも活きてきそうですから、楽しみです。

　本件、後日また、ご報告できたらと。

　部署名を"Solution-Focus Management Office"にした甲斐がありました。

大容量化と整理は別ものでは？

[ゴミ箱] にスレッドはありません。 2000 MB もの容量があるので、メールを削除する必要はありません。

　G-Mailでこのようなメッセージがゴミ箱を空にしたときに表示されます。

　私としては、「整理する」プロセスが「考える」プロセスの一つだと考えているので、要らないと判断して捨てることは大事だと思います。

　最近は大容量のサービスが増えましたが、一方で人間の知覚能力とあわないことも騒がれているようです。

　まだまだ、私のほうが追いついていないんですかね。。。。。