適切な人数＜工場＞

　わが社には本社近接以外に工場が１箇所あります。現在の社員は約４０名。
　製品の一部を製造しており、機能としては一事業部くらいの扱いです。

　今回、環境マネジメントシステムの導入開始にあたっての内部監査と、今後の事業運営に関連して初めて訪れました。
　工場の皆さんは非常に心温かく迎えてくれたのが印象に残っていますが、驚いたのは、自分たちの事業に対して、本社の面々より、より深く考えているということ。
　ものづくりのどんなことをやらせても、本社の人間には負けないという心意気をみんなが持っているということです。これは敵愾心を抱いているということではなく、どちらかと言えば同じ社内であっても下請け工場的にとらえられてしまうので、これを跳ね除けて行こうということのようです。
　さらには、指示命令を待つだけではなく、１を聞いたら１０のことを考えるトレーニングが自然とできており、また、チャンスを奪い合う（分かち合う）ライバル関係も出来ており、必然的に人材が伸びていっているようです。

　会社が大きくなると、小回りの利くものづくりがしにくくなるようには感じていましたが、この工場では、最大限、小回りを利かせながら取り組めているような様子です。決してせかせかとする雰囲気でもなく、かといって無駄もない、非常に機能的な人材と人数の集団になっているのではないかと感じています。

　今後、システムと設備を若干変更しながらの増産体制を一緒に作り上げて行きます。
　この良さと生産性の向上を両立できるような進め方をしていきたいと思います。

2008年の手帳

　私はフランクリン・コヴィーのシステム手帳（プランナー）を使っているので、リフィルを買いました。（＠東急ハンズ新宿）
　今回はちょっと奮発して、"Original"ではなくデザインがちょっといい"7つの習慣"のウィークリーリフィルに。
　以前、お客様のところにうかがった際、この手帳（プランナー）を見て「人生、変わりました？」聞かれたことがありました。
　プランナーのお陰だけではないですが、確かに自分と見つめあうことは多くなりました。

　ただ、成果は？というとまだまだ途上です。

　備忘録とプランナーの違いを今一度、肝に銘じておかなければなりませんね。。。

「もう一言」の極意

　11月10日の産経新聞を見ていたら、林文子さんの「『もう一言』の極意」という本が紹介されていました。

　照会文の中に、本の中の一節がありました。

とにかく『一言」話しかけ続ければ、すべての人間関係が大きく変わる

　その通りだと思います。
　その一言を発するのが大変なのもわかってはおりますが。

　また、次のような一節が、Amazonで紹介されていました。

トップが「ありがとう」を口に出して言える組織は必ず伸びる。

　深いですね。出来そうで出来ていない、このあたり。

http://sankei.jp.msn.com/culture/books/071110/bks0711100926001-n1.htm

会社における社員への要求事項とは？

　ただいま、マネジメントシステムの内部監査の準備中です。
　今回は環境に関するマネジメントシステムでしで、ISOによる要求事項も明確ですので、内部監査のポイントもはっきりしています。

　先日、内部監査とコーチングの関連について、ちょっと思うところを書きましたが、今回もその続編として。

　内部監査については、ISOでも規定されていますが、その中立性が必要になります。ですので、ビジネスリーダーが部下やパートナーに対してコーチングするのとはちょっと位置関係が違います。比べ始めるといろいろと出てくると思うのですが、このあたりは私の勉強が進めながらあらためて。

　さながら専門知識のあるプロコーチというところでしょうか？内部監査員は。

　そんなアナロジーでコーチと内部監査員を比較しながら、この構築期に対応しています。

　ただ、ちょっと残念といいますか、その範疇にないので仕方ないのですが、内部監査員のスキルや位置づけがちょっと曖昧に思えます。
　まず、監査側と被監査側の位置関係・人間関係にお互いの謙虚さがないと、単なる攻撃の応酬になりかねないことが挙げられます。別のマネジメントシステムの内部監査に出席する機会もありましたが、かなりひどいものでした。（それ以前の人間関係が反映されているのかもしれませんが）
　指摘を受けながらより良くしていこうというときには、周囲の方の意見は貴重なのですが、まず主張ありきで、話がかみ合わない場面も。また、役職や部署による高圧的な態度も見受けられました。コーチングが初期の段階でなかなか浸透しなかったという嘆き節が思い出されます。

　監査というとちょっと思い表現になってしまいますが、欧米の会社ではAuditをパスした業者に仕事を出していくというようなシステムと聞いたことがありますので、仕事をする上での必要事項になります。
　会社としては社員に労働力を提供してもらって事業を成り立たせていくわけですから、何を要求しているのかを明確にする必要があります。ただ、なかなか、これは、はっきりできていなくて、うまく行っていない事例が多いのが実情でしょうか？

農村地帯を走る暴走バイク

　特に考えを深めるつもりもないのですが、さきほど近くのバイパスを爆音でリズミカルに吹かしながら行くバイクが一台。遠くに聞こえました。

　暴走族の方々の意図はわかりませんが、先ほどのバイクは、一台のみ。

　すべての行動には肯定的な意図があると考えていますが、彼（彼女？）は何を考えていたのだろうか？と考えると、答えが見出せません。（聞いてみるつもりもないですが）

　いろいろな悪い人間関係が続く中で、ストローク不足から負のストロークでも受け取ろうとするようなことは、考えられなくもありません。私も爆発しそうになるときもありますし。

　こういったエネルギー、なにかに使えないですかね？

※私にとって、特に何か嫌なことがあったわけではございません。むしろ。今日は、アンサンブルの練習日で、演奏中にちょっとしたハイテンションを感じて、気分が善いくらいです。

よく見てもらうために照明を暗くする

　今朝、テレビを見ていたら、商売の成功の秘密を紹介している方がおられました。もちろん、いろいろな要素があるとは思うのですが、その方のお話の中の話題の一つが、「よく見てもらうために照明を暗くする（明るくはしない）」というもの。

　心理的にはうなづけるのですが、私としてはまだどうしたら良いのか？はっきりとしてはいません。

　今は、どちらかと言えば、今後の方向性を明確に決めるような感じで、明るく明るくして行こうという流れで進めています。全体（参加メンバー）としては考えて答えを出しています。ただ、今の課題はみんなで決めた全体を構成するための各自の部分が今ひとつ取り組めていません。もちろんメンバーは悩んでいます。

　全体と個々への「照明の明るさ」の違いが、このもどかしさを産んでいるのかもしれません。

　コーチングの個人セッションでの「質問すること」とはちょっと違った、行動しながら考えること。もう少し何か、出来そうです。

内部監査はまさにコーチング！

　マネジメントシステムにおいては、システムとは独立した立場での内部監査のプロセスがあります。
　私の偏見ですが、内部監査にはどうしても相互の馴れ合いがあり、また、ともすれば攻撃しあう印象があり、積極的には参加していませんでした。

　この数ヶ月、とあるマネジメントシステムの構築にそれなりの立場で参加させていただいていますが、面白いですね。仕組みもプロセスも合意しながら進めていける方法です。

　コーチングのみで考えていたときには、どちらかといえば、システムまでは構築できていませんでしたので、コーチング以外の方法や力が必要だと感じていました。そして、ある程度のレベルまで意識が高い方には機能するとも考えていました。
　しかしながら、今回のマネジメントシステムの構築を、しかも全社一律に適用するという条件のもとで進めさせていただきましたが、意外と言うと失礼ですが、なんとなく、全社的に動いている印象を受けています。

　コミュニケーションが先か、システムが先かはニワトリと卵のような感じでもありますが、システムをあわせて整備できるような状態やあるいは政治力も持ちながらだと、より一層の推進が出来るような感触です。

　今回はちょっと大きな規模での話を曖昧に書いていて恐縮です。企業内の情報はデリケートなので、ご容赦を。
　ここで書いていることのキーワードとして「合意（納得）」と「明確なシステム」と「コミュニケーション」が挙げられます。これらがいい形でリンクしている状態と感じています。

　タイトルでは「内部監査はまさにコーチング！」と書きました。もちろんそれなりの教育と努力が必要ですが、要求される事柄を明確に共有しながら、実施者に対して監査員が質問して、是正を要請したり、提案したり出来ます。そして、結果を出す（行動する）のはやはり対象となる実施者です。スキルの上達については、コーチングの勉強をしているほうがやはり有利です。

　質問を通して、相手の中にある答えを探し出しながら、その後の行動に結び付けていくこと、まさにコーチングです。

　さながら、課題はよりよい人間関係がベースですかね？？？？